結構前の記事ですが、組織課題についての記事がバズっていました。
この記事はベンチャー、スタートアップ界隈でバズったみたいなのですが、私としてもかなり勉強になりまして、どこかで似たような記事をかきたいなとおもっていました。
そしてそのチャンスが来ました。
残念ながら会社名は出せないのですが、きっと皆さんご存知のSES会社だと思います。
とは言え目線合わせのためにも簡単に情報を記載します。
- SES営業を経験したことある方は、ほぼ全員知っている
- SES会社の中でも、営業のみでありプロパーエンジニアがいない会
- 国内に複数箇所営業所が存在する
- 自社PFを持っている
- 新卒中心の組織
わかりそうでわからない情報を並べてみました笑
（おそらく３社くらいが想像されているのではないかなと思います）
元ネタもメモベースなのでこちらもメモベースで書いて行きます。
勉強させて頂いた内容メモ
【お題】
組織立ち上げの際に、どういう問題が起きて、どう対処したか、及び今後の課題
【回答】
・営業２０名程度までは問題無し。
なぜなら５名チームの構成を１営業部として見ていたから。５名チームが４つできるという認識で組織を作った。当初から担当領域（主に言語）で分けていたので、グループリーダーを採用し、そのリーダーに新卒を見せる形でチームをつくった。
グループリーダーには育成ノウハウ共有を徹底していただき、最初の１人めを育成するときにマニュアル作成、都度更新をしていった。
各チームは仲良くなくてもOK。売上比較で敵対すること自体がモチベーションになるので気にしていない。
・これ効いたなという施策
各チームで連携がなくなることは避けたいので、３ヶ月に１回、チームメンバーの入れ替えをした。各チームは最低１名の交代をする。
チーム内でのバディ制度。新メンバーには必ず１名の先輩社員がつく。先輩社員は同じチーム内で選出される。
・経営陣からの発信施策
社内ブログを社長が運用。毎日更新していた。同じような内容が投稿されることが多くあったが気にしない。
明言の普及。明言BOTや名言集を作成。チャットで毎日ながしたり、社内のあちこちにあるモニターに表示して意識統一、言語統一をはかった。
・情報の取扱はフェーズごとに「変えていない」
すべての情報をオープンにした。意思決定もオープンに行う。いちいち説明するの面倒だし、何より若手に意思決定の現場を見せないと成長できない。
・評価
OKRが６割、バリューが４割。バリューはOKRで考えて、期初に目標設定、期終了時に評価をする。バリューは全メンバーに同じ水準を求めてスキルが低い人であっても、昇給のチャンスがあるという制度にした。OKRだけだとどうしても外部要因い成果が左右されることがあるのでこの割合。
評価には例外があって、バリューを最低限達成していないと昇給は無し。
OKRは具体的アクションまで落として目標にする。すべて定量的にしている。
四半期ごとに評価面談が有り、期後の評価面談での認識のズレをなくすようにした。
・飲み会
会社全体としての飲み会はムダなのでやらない。仕事への想いであったり、業務の話にならない。熱く語れる人数は５人が限界。３人がベスト。日ごろ課題を共有しているメンバーであれば５人でもしっかりと会話できる。
・マネージャーの育成
マネージャー志向があるかどうかをバディ制度で見極める。目標設定で長期的な将来にやりたいことを都度確認する
マネージャーとはどうあるべきかの勉強会。勉強会というよりは飲みながら熱く語るだけの会。熱く語れる情熱リーダーをみつけて、マネージャーの素養があり、染まりやすい人を数名あつめて食事会を設定する。強制的に仕事の話をさせなくても勝手に仕事の話になるメンツのみでおこなう。